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企業(yè)境外投資系列研究之九：

戰(zhàn)略和價值評價基本方法

楊凱越

本文針對中央企業(yè)的境外投資，構(gòu)建了從企業(yè)戰(zhàn)略到項目目標(biāo)、從項目價值到企業(yè)價值的投資模式和路徑，對企業(yè)層和項目層兩個層面進行研究。從而幫助中央企業(yè)更好地理解其特點和優(yōu)勢，指導(dǎo)其境外投資決策和實施。其中，從企業(yè)到項目的研究意味著要從宏觀層面到微觀層面進行分析。在企業(yè)戰(zhàn)略層面，中央企業(yè)的境外投資戰(zhàn)略應(yīng)該與國家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，考慮國家利益和安全、企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略等因素。在項目層面，中央企業(yè)需要考慮投資目標(biāo)的選擇、投資模式的設(shè)計、風(fēng)險管理、項目執(zhí)行等方面的問題。從項目價值到企業(yè)價值的研究都要關(guān)注中央企業(yè)在境外投資過程中的價值創(chuàng)造。這同時涉及企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)與境外投資項目之間的契合度，境外投資項目的選擇、決策，境外投資項目群的構(gòu)建等問題。

圖1 建設(shè)世界一流企業(yè)與高質(zhì)量境外投資項目的戰(zhàn)略-價值關(guān)系圖

一、企業(yè)戰(zhàn)略層的評價

（一）企業(yè)戰(zhàn)略層的分解思路

1.企業(yè)戰(zhàn)略層分解的難點

（1）頂層戰(zhàn)略目標(biāo)可能流于形式

大部分中央企業(yè)都十分重視戰(zhàn)略的制定，一些中央企業(yè)委托咨詢單位協(xié)助其制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在部分企業(yè)中，仍然存在制定好的頂層戰(zhàn)略，未能得到良好地貫徹和實施，戰(zhàn)略目標(biāo)停留在形式層面的情況。從高層、中層管理者到基層員工，對于制定戰(zhàn)略的背景以及政策了解程度不同，呈現(xiàn)出逐級減弱的態(tài)勢，因而公司管理層和基層員工對于戰(zhàn)略目標(biāo)的理解以及對于戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行有著較大差異，同層級中隨著部門的差異化而差異化，隨著層級降低而降低，不能有效形成資源合力。

（2）戰(zhàn)略的模糊性特征可能較難項目化分解

一方面，戰(zhàn)略本身具有模糊特性，將模糊性的戰(zhàn)略定性定量化分解、模糊的戰(zhàn)略項目式分解，對科學(xué)性和系統(tǒng)性有較高的要求。另一方面，大部分中央企業(yè)機構(gòu)龐大，管理層級較多，境外投資項目往往僅屬于中央企業(yè)的某個獨立板塊，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和項目戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，通過項目指標(biāo)進行戰(zhàn)略管理，可能存在項目戰(zhàn)略目標(biāo)不能被各層級員工全面理解和執(zhí)行的情況。

2.戰(zhàn)略分解的要點

（1）完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向境外投資項目戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)分

戰(zhàn)略的執(zhí)行需要將模糊、長遠(yuǎn)的發(fā)展愿景、發(fā)展目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂锌刹僮餍缘碾A段性目標(biāo)和舉措。在實踐過程中，中央企業(yè)必須將已經(jīng)制定的長期發(fā)展目標(biāo)與短期的行動目標(biāo)、獨立的境外投資項目目標(biāo)、各層級與涉及個體的責(zé)任相統(tǒng)一相結(jié)合，將總體戰(zhàn)略細(xì)化落實到各個項目和各崗位員工的工作任務(wù)中。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，要構(gòu)建較為全面、科學(xué)的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。針對戰(zhàn)略規(guī)劃，各層級單位及部門所承擔(dān)的目標(biāo)及具體任務(wù)需要設(shè)定清晰的指導(dǎo)和指標(biāo)，對項目部和員工個人的細(xì)分任務(wù)落實情況對照考核，從而確保企業(yè)總體戰(zhàn)略得到系統(tǒng)性的落實。

（2）完成關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置

在設(shè)計指標(biāo)權(quán)重時，應(yīng)考慮中央企業(yè)在不同階段的發(fā)展重點，以及其所處行業(yè)、性質(zhì)（保障類、商業(yè)類等），根據(jù)企業(yè)實際情況的變化而及時變更指標(biāo)，權(quán)重分配應(yīng)能夠引導(dǎo)項目對相匹配的企業(yè)戰(zhàn)略的完成。大致應(yīng)遵循以下原則：

1）平衡分布

一般而言，每個方面指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)平衡，不能過高或過低。如果某一方面指標(biāo)的權(quán)重過高，則可能導(dǎo)致高權(quán)重指標(biāo)在工作中被過度關(guān)注，而忽視其他低權(quán)重指標(biāo)；如果權(quán)重過低，指標(biāo)極易被忽略，評價中也就失去了它的價值。為了便于計算和比較，指標(biāo)權(quán)重一般設(shè)置為5%的整數(shù)倍，最小為5%。

2）戰(zhàn)略導(dǎo)向

指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計要能夠體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)度越高的指標(biāo)則權(quán)重越高、對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支持性高的指標(biāo)權(quán)重高、綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高。

3）重點突出

根據(jù)帕累托法則，即著名的“二八原則”，一般一個方面最重要的指標(biāo)只有2－3個，如果有2個，那么每個重要指標(biāo)的權(quán)重都應(yīng)在30%以上，其余指標(biāo)的總和應(yīng)低于40%；如果有3個，那么每個重要指標(biāo)的權(quán)重一般在20%以上，其他一般指標(biāo)的總和低于40%。

4）先定量后定性

在其他條件一致的前提下，可以根據(jù)“定量為主、定性為輔，先定量、后定性”的指標(biāo)評價原則，優(yōu)先設(shè)定定量類指標(biāo)權(quán)重。定量類指標(biāo)權(quán)重一般大于定性類指標(biāo)權(quán)重。

5）主客觀因素相結(jié)合

指標(biāo)權(quán)重一方面可以反映中央企業(yè)對境外投資項目的推進、引導(dǎo)和敦促，另一方面也可以反映境外投資項目對中央企業(yè)頂層戰(zhàn)略目標(biāo)的意圖和價值觀念的理解程度、匹配程度和完成程度。當(dāng)突出某項指標(biāo)的重要性和作用時，則必然給該指標(biāo)以較大的權(quán)重。但必須考慮到客觀情況瞬息萬變，引導(dǎo)性指標(biāo)的落實也可能產(chǎn)生一系列連鎖效應(yīng)，最終結(jié)果可能無法完全滿足主觀意愿，在設(shè)計權(quán)重時，應(yīng)考慮現(xiàn)實情況，把主觀的引導(dǎo)意圖與客觀因素結(jié)合起來。

（二）指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)置方法

1.指標(biāo)的設(shè)置與評價方法

（1）平衡計分卡

平衡計分卡（the balanced scorecard）是20世紀(jì)90年代美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興國際方案公司總裁戴維·諾頓針對企業(yè)組織的績效評價所創(chuàng)建的。該方法具有“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”特點的完整體系, 可以根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求形成績效指標(biāo)體系，通過圖、卡、表實現(xiàn)對戰(zhàn)略規(guī)劃的落實，被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略管理實踐之中。

（2）層次分析法

層次分析法(analytic hierarchy process)，在20世紀(jì)70年代初由美國運籌學(xué)家薩迪(T．L．Saaty) 提出，是一種系統(tǒng)解決復(fù)雜的多目標(biāo)決策問題的量化分析方法，其基本流程包括：建立評價因素的判斷矩陣，綜合專家經(jīng)驗形成因素重要性排序，計算權(quán)重并檢驗一致性。該方法對評價因素之間重要程度的分析具有很強的邏輯性，是確定指標(biāo)及其權(quán)重的常用方法。

（3）卓越績效模式

卓越績效模式(performance excellence model) 是以美國質(zhì)量獎評價準(zhǔn)則為代表的一類經(jīng)營管理模式的總稱，是現(xiàn)代全面質(zhì)量管理(TQM) 的框架和測量儀，為準(zhǔn)確評估企業(yè)的優(yōu)勢和改進空間提供了一種評價工具。該模式提出的“方法－展開－學(xué)習(xí)－整合”(approach-deployment-learning-integration，簡稱A-D-L-I) 4要素模型，可對企業(yè)經(jīng)營管理過程進行系統(tǒng)全面的標(biāo)準(zhǔn)化評價，在全球范圍內(nèi)得到廣泛應(yīng)用。

（4）Likert量表

Likert量表(Likert scale)在1932年首先由美國社會心理學(xué)家Ｒ.A. Likert提出，是社會調(diào)查和心理測驗等領(lǐng)域中最常使用的一種態(tài)度量表形式，主要由一組與主題相關(guān)的問題或陳述組成，用來表明被調(diào)查者對某一事物的態(tài)度、看法、評價或意向。以5級Likert量表為例，首先對量表的每個選項給出5種備選評語答案(如“很不同意”“不同意”“一般”“同意”“非常同意”)，然后進行量表調(diào)查，按1~5分進行計分，最終的選項平均分即為被調(diào)查群體對某事物的平均意向。

2.權(quán)重的設(shè)置方法

（1）主觀經(jīng)驗法

主觀經(jīng)驗法，是依靠專家的判斷來設(shè)定指標(biāo)權(quán)重的方法。這要求設(shè)定者具有豐富的操作經(jīng)驗，專業(yè)能力要求較高。也可以參考同行業(yè)外部公司的經(jīng)驗，選取符合自身企業(yè)的設(shè)定，進行細(xì)微調(diào)整，改造成適合自己的權(quán)重設(shè)定。這種方法實施起來比較簡單，但是主觀性太強，因此，在具體操作時，建議由專家與指標(biāo)設(shè)計者、指標(biāo)未來考核及落實對象等共同綜合判定，避免由于個人主觀設(shè)定所產(chǎn)生的隨意性與不科學(xué)性。

（2）等級排序法

等級排序法就是羅列出企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)某個子戰(zhàn)略或項目戰(zhàn)略等涉及的各方面所有的指標(biāo)，然后通過兩兩對比的方法對這些指標(biāo)按照重要性進行排序，越排在前面的指標(biāo)權(quán)重越大，越靠后的權(quán)重越小。這個方法只能確定各個指標(biāo)的相對權(quán)重，對于設(shè)置指標(biāo)的絕對權(quán)重的意義不是很大，相對權(quán)重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權(quán)重。這種方法操作相對簡單，但是也比較主觀。

（3）熵值賦權(quán)法

熵值賦權(quán)法是一種客觀賦權(quán)方法，通過計算指標(biāo)的信息熵，根據(jù)指標(biāo)的相對變化程度對系統(tǒng)整體的影響來決定指標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)各個指標(biāo)標(biāo)志值的差異程度來進行賦權(quán)，從而得出各個指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重，相對變化程度大的指標(biāo)具有較大的權(quán)重。

（4）權(quán)值因子法

權(quán)值因子法是從幾個維度去評價指標(biāo)的重要性，如列出某個企業(yè)子戰(zhàn)略的指標(biāo)，讓專家對指標(biāo)對企業(yè)子戰(zhàn)略的相關(guān)性、緊急性、價值性等幾個維度分別進行評分，用加權(quán)平均值確定出指標(biāo)的權(quán)重。這個方法相對較為合理。

（5）德爾菲法

德爾菲法是讓一部分專家分別對各個指標(biāo)進行權(quán)重設(shè)置，然后由權(quán)重設(shè)計單位進行匯總平均，把匯總平均后的結(jié)果再反饋給這些專家，讓他們再根據(jù)第一次反饋的結(jié)果對自己設(shè)置的各指標(biāo)權(quán)重分別進行調(diào)整，然后再由權(quán)重設(shè)計單位來匯總，二次匯總后基本可以確定各指標(biāo)的權(quán)重。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略維度的設(shè)計

1.競爭力一流

中央企業(yè)的發(fā)展，一般要經(jīng)歷國內(nèi)一流企業(yè)、卓越跨國企業(yè)、世界一流企業(yè)、全球領(lǐng)袖企業(yè)四個發(fā)展階段。對標(biāo)一流提升的最終階段目標(biāo)不僅是要發(fā)展成為世界一流企業(yè)，更要超越世界一流，并能持續(xù)下去，成為全球領(lǐng)袖企業(yè)。每個階段的更替均要求企業(yè)進行價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略、日常運營、管理體系、管理流程和企業(yè)文化的全面轉(zhuǎn)型和升級。中央企業(yè)應(yīng)結(jié)合當(dāng)前全球經(jīng)濟發(fā)展的格局，運用資源、市場、政策等強項，積極推進資源整合，利用資本市場實施并購重組，提升國有經(jīng)濟競爭力，主動參與國際競爭，參與國際市場的分工和協(xié)作，強化在重點領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。

2.創(chuàng)新力一流

結(jié)合中央企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r，中央企業(yè)最迫切的創(chuàng)新力提升活動，應(yīng)該是圍繞新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、關(guān)鍵核心技術(shù)、產(chǎn)業(yè)模式和產(chǎn)品創(chuàng)造力等四個層級進行創(chuàng)新能力建設(shè)，注重基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、轉(zhuǎn)化研究三個方向的創(chuàng)新能力建設(shè)，推動形成具有世界先進水平的重大科技創(chuàng)新成果；重視體制機制改革、管理理念創(chuàng)新，以及企業(yè)家隊伍和創(chuàng)新型人才的發(fā)展和成長。

3.控制力一流

中央企業(yè)增強控制力，一是要提升在涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)與關(guān)鍵領(lǐng)域的控制力，如航空航天、國防軍工、核能電力、資源能源、通信網(wǎng)絡(luò)等；二是對經(jīng)濟運行態(tài)勢和發(fā)展趨勢的控制力，在推動經(jīng)濟發(fā)展、重大科技創(chuàng)新，維護國家戰(zhàn)略安全和長遠(yuǎn)利益等方面，發(fā)揮頂梁柱作用，如打造好高鐵、核電、特高壓、高效清潔煤電、高端智庫等“中國名牌”。中央企業(yè)增強控制力，應(yīng)聚焦推進戰(zhàn)略性調(diào)整和重組，向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈、國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、重點基礎(chǔ)設(shè)施集中，向前瞻性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域集中，向具有核心競爭力的優(yōu)勢企業(yè)集中，增強重點行業(yè)、重點領(lǐng)域國有企業(yè)控制力。

4.影響力一流

中央企業(yè)影響力的形成應(yīng)重點關(guān)注以下要素：一是基于股權(quán)控制的影響力，即要融合發(fā)展，放大國有資本的帶動功能；二是基于企業(yè)本身的影響力，即要壯大發(fā)展、聯(lián)合發(fā)展，發(fā)揮中央企業(yè)在宏觀上支持經(jīng)濟社會發(fā)展、微觀上帶動多種所有制企業(yè)發(fā)展的能力；三是基于中央企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的影響力，凸顯中央企業(yè)所具有的獨特地位與作用，在謀求企業(yè)發(fā)展的同時，積極履行政治責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任以及社會責(zé)任，推動國有企業(yè)社會責(zé)任體系建設(shè)和全面發(fā)展。中央企業(yè)在對標(biāo)提升管理行動中，以提升影響力為目標(biāo)，應(yīng)聚焦加強宏觀經(jīng)濟調(diào)控職能，在基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性行業(yè)中穩(wěn)健布局，積極發(fā)揮在經(jīng)濟社會發(fā)展中的主力軍作用，調(diào)節(jié)經(jīng)濟發(fā)展的方向、速度和結(jié)構(gòu)；積極推進中央企業(yè)先進技術(shù)、先進管理、先進機制、先進理念的建設(shè)和傳播，提升國際影響力。

5.抗風(fēng)險能力一流

為了應(yīng)對復(fù)雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟社會形勢，中央企業(yè)應(yīng)積極預(yù)判和評估各種潛在風(fēng)險，提前采取應(yīng)對措施；補好經(jīng)營風(fēng)險防控的短板，抓牢日常監(jiān)管，嚴(yán)防重大隱患；逐漸退出產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)、高污染高耗能產(chǎn)業(yè)等；堅決維護國家安全，積極應(yīng)對糧食、能源、產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全風(fēng)險，提升應(yīng)對政治、經(jīng)濟、意識形態(tài)、自然災(zāi)害等方面風(fēng)險挑戰(zhàn)考驗，著力增強防風(fēng)險、迎挑戰(zhàn)、抗打壓能力，有效防范化解重大風(fēng)險，守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險的底線，為保持社會大局穩(wěn)定彰顯中央企業(yè)的使命擔(dān)當(dāng)。

二、項目價值層的評價

（一）項目價值層的分解思路

1.與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)

中央企業(yè)境外投資項目，從企業(yè)高層看，是實現(xiàn)中央企業(yè)建設(shè)世界一流企業(yè)的具體策略之一，從與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的角度，應(yīng)考慮該項目投資是否與中央企業(yè)的外部環(huán)境、行業(yè)特點、經(jīng)營狀況、發(fā)展階段、管理水平等相適應(yīng)，符合該企業(yè)成長和行業(yè)發(fā)展規(guī)律，具有可操作性、能夠成功落實。

2.覆蓋全生命周期

從項目自身角度看，在指標(biāo)設(shè)置上，前期決策階段主要可圍繞對境外投資項目的必要性、可行性及風(fēng)險性三大目標(biāo)維度進行分解，在實施和運營階段，可圍繞境外投資項目的效率效果、影響和可持續(xù)性等三大目標(biāo)維度進行分解，而境外投資項目的最終決策結(jié)果和實施效果也與這些項目目標(biāo)的評價與衡量息息相關(guān)。

3.客觀公正獨立科學(xué)

對境外投資項目戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解以及戰(zhàn)略的評估，應(yīng)該秉持以下原則：

一是客觀性。境外投資戰(zhàn)略應(yīng)以經(jīng)過證實的數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)，應(yīng)將企業(yè)和個人的主觀意見與判斷，項目可能存在的政治意圖，與客觀事實證據(jù)予以明確區(qū)分。

二是公正性。境外投資項目的戰(zhàn)略決策與分解，應(yīng)能夠公平對待并綜合反映整個境外投資項目的必要性、可行性、風(fēng)險性、效率效果、影響及可持續(xù)性等方面的情況。

三是獨立性。境外投資項目的戰(zhàn)略的決策和評估應(yīng)在不受干擾的前提下得出，項目利益相關(guān)方不應(yīng)對境外投資項目的決策和實施團隊施加壓力以迫使其修改意見。

四是科學(xué)性。境外投資項目的戰(zhàn)略決策與評估所采用的分析方法應(yīng)符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，評估過程規(guī)范，分析準(zhǔn)確，對戰(zhàn)略決策的建議科學(xué)可行。

（二）指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)置思路

與上文提及的企業(yè)層目標(biāo)分解指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)置方法類似，項目層目標(biāo)分解同樣可以采用平衡計分卡、層次分析法、卓越績效模式、Likert量表等方法。因此本文對指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置的方法在此處不再贅述，主要闡述中央企業(yè)境外投資項目指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)置的思路。

1.指標(biāo)設(shè)置

（1）明確性

指標(biāo)清晰明確，圍繞本企業(yè)確定的重點戰(zhàn)略領(lǐng)域和戰(zhàn)略目標(biāo)，聚焦關(guān)鍵因素細(xì)化、實化、具體化，并分解為精確的專業(yè)化要素指標(biāo)。

（2）可衡量性

1）指標(biāo)有衡量依據(jù)。如可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度等方面設(shè)置明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標(biāo)的依據(jù)?；蛘撸梢詫⑼瓿芍笜?biāo)的工作進行流程化，通過流程化使指標(biāo)可衡量。

2）指標(biāo)數(shù)據(jù)易獲得、易監(jiān)控。

3）能夠明確合理的完成指標(biāo)的時間要求。

4）指標(biāo)可操作、效果可量化、過程可檢查。

5）能夠設(shè)置合理的完成標(biāo)準(zhǔn)。

（3）可實現(xiàn)性

企業(yè)和境外投資項目團隊付出努力的情況下指標(biāo)可以實現(xiàn)。

2.權(quán)重設(shè)置

由于不論是企業(yè)戰(zhàn)略還是項目戰(zhàn)略層，都是多目標(biāo)決策，因此與企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)賦權(quán)重一樣，境外投資項目的指標(biāo)設(shè)置完成后，需要對各項指標(biāo)賦予權(quán)重，體現(xiàn)各個指標(biāo)不同的重要程度。項目戰(zhàn)略層指標(biāo)賦權(quán)的方法可以參考企業(yè)戰(zhàn)略層指標(biāo)賦權(quán)的方法。除了主觀賦權(quán)法，理論上還可以采用客觀賦權(quán)，比如極值賦權(quán)、熵值賦權(quán)、隨機賦權(quán)等，但由于境外投資項目相對復(fù)雜，在實際操作中一般不具備客觀賦權(quán)的條件，因此權(quán)重設(shè)置時主要還是采用主觀賦權(quán)方法。

（三）項目貢獻的評價

1.從利潤最大化到價值最大化

新古典經(jīng)濟學(xué)對于企業(yè)境外投資的動機進行了解釋，認(rèn)為企業(yè)在利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)下開展境外投資，是為了實現(xiàn)自身利潤最大化的范圍的擴大，即從本國范圍內(nèi)的利潤最大化，擴張到全球范圍。而在這個過程中，企業(yè)需要確定自身所具備相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，包括所有權(quán)、內(nèi)部化、區(qū)位優(yōu)勢等。

然而，隨著全球經(jīng)濟社會發(fā)展環(huán)境條件的變化，利潤最大化的問題已經(jīng)不僅僅局限在企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢問題，一方面企業(yè)利潤需要考慮本節(jié)前文所述戰(zhàn)略性境外投資的外部因素問題，另一方面涉及利潤來源問題，也即價值增值來源和過程問題。本文認(rèn)為在前述全球經(jīng)濟一體化與區(qū)域一體化并行的全球價值鏈體系下，重視價值產(chǎn)生和價值增值、重視價值鏈的作用和地位提升、重視全球價值鏈競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以建立起更優(yōu)價值的企業(yè)決策經(jīng)營體系，遠(yuǎn)超過企業(yè)利潤最大化經(jīng)營目標(biāo)的概念。而這種理念運用在境外投資中，則需要結(jié)合對價值鏈理論的理解，在境外投資過程中建立起“有價值的投資”理念，通過境外投資項目的實施，實現(xiàn)價值的創(chuàng)造和升值。

2.項目端是戰(zhàn)略的最終落腳點

具體的投資項目可以被視為戰(zhàn)略實現(xiàn)的末端，是戰(zhàn)略實施和落實的最終落腳點。戰(zhàn)略是指企業(yè)長期發(fā)展的指導(dǎo)方針和規(guī)劃，而項目則是為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的具體行動。通過項目的實施，企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動，并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，企業(yè)確定了長期的目標(biāo)和方向，但這些目標(biāo)需要通過具體的項目來實現(xiàn)。項目是為了達成戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)立的，它們是具體的、有限的任務(wù)，有明確的目標(biāo)、資源和時間限制。通過項目的實施，企業(yè)可以將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃。項目團隊負(fù)責(zé)制定項目計劃、協(xié)調(diào)資源、管理風(fēng)險和執(zhí)行任務(wù)，以確保項目按時、按質(zhì)地完成，并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。項目成功與否直接影響著戰(zhàn)略的實施效果和最終業(yè)績。如果項目能夠按照計劃實施，達到預(yù)期目標(biāo)，那么戰(zhàn)略的實施就會取得成功，企業(yè)將獲得戰(zhàn)略所帶來的益處和競爭優(yōu)勢。反之，如果項目無法順利實施或無法達到預(yù)期目標(biāo)，戰(zhàn)略可能會受到影響，企業(yè)可能無法實現(xiàn)戰(zhàn)略所期望的效果。

3.境外投資項目對戰(zhàn)略和價值的貢獻

（1）對戰(zhàn)略的貢獻

境外投資項目與企業(yè)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力之間存在緊密的邏輯關(guān)系。比如，在競爭力層面，企業(yè)通過境外投資進入新的市場和領(lǐng)域，擴大其市場份額和業(yè)務(wù)范圍，從而增強企業(yè)的規(guī)模、市場份額等競爭力；創(chuàng)新力層面，企業(yè)通過境外投資項目獲取新的技術(shù)、資源和知識，促進創(chuàng)新力的提升；控制力層面，企業(yè)通過境外投資項目增強對目標(biāo)企業(yè)乃至目標(biāo)行業(yè)的控制力，通過整合和運營管理，實現(xiàn)資源優(yōu)化和協(xié)同效應(yīng)；影響力層面，企業(yè)通過境外投資項目，增強在國際市場上的參與度，增強對目標(biāo)地區(qū)和目標(biāo)群體的社會影響力，提升企業(yè)的品牌形象和聲譽；抗風(fēng)險能力方面，企業(yè)通過在不同地區(qū)和領(lǐng)域的投資，降低企業(yè)對單一市場和行業(yè)的依賴，從而減少市場波動和風(fēng)險帶來的影響。

（2）對價值的貢獻

衡量境外投資項目對價值的貢獻時，可以選擇適當(dāng)?shù)脑u估方法對境外投資項目進行價值評估。比如，一個境外并購項目，其直觀價值評估是買賣雙方對標(biāo)的（股權(quán)或資產(chǎn)）購入或出售作出的價值判斷，需要對標(biāo)的企業(yè)和所屬行業(yè)，包括業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營階段、經(jīng)營策略、資本結(jié)構(gòu)、主要財務(wù)政策、擁有的無形資產(chǎn)、公司發(fā)展戰(zhàn)略、歷史財務(wù)數(shù)據(jù)等進行分析，調(diào)查市場占有率、主要競爭對手、市場競爭環(huán)境、行業(yè)進入壁壘、市場供給/需求分析、市場銷售價格及原材料價格走勢，也需要對投資東道國的行業(yè)法律法規(guī)、整體行業(yè)及子行業(yè)發(fā)展等進行分析預(yù)測。

一般意義上，境外投資項目價值常見的衡量指標(biāo)，可能包括但不限于以下方面：1）財務(wù)回報。這是對境外投資項目最直接的衡量指標(biāo)，包括投資項目帶來的收入、利潤、現(xiàn)金流等。常用的財務(wù)指標(biāo)包括投資回報率（ROI）、凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）等。2）市場份額。境外投資項目是否能夠在目標(biāo)市場占據(jù)一定的市場份額，這可以反映項目的市場競爭力和商業(yè)價值。3）技術(shù)轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新。境外投資項目是否能夠帶來新的技術(shù)、知識和創(chuàng)新，推動企業(yè)的技術(shù)進步和增強競爭力。4）品牌價值。境外投資項目是否能夠增強企業(yè)的品牌價值和聲譽，這對企業(yè)的市場地位和長期競爭力具有重要影響。5）環(huán)境和社會影響。境外投資項目是否能夠符合環(huán)境和社會可持續(xù)發(fā)展的要求，以及對當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、員工和利益相關(guān)方的積極影響。6）風(fēng)險與風(fēng)險應(yīng)對。境外投資項目所面臨的風(fēng)險程度以及企業(yè)對這些風(fēng)險的應(yīng)對能力，包括政治風(fēng)險、市場風(fēng)險、匯率風(fēng)險等。7）長期戰(zhàn)略目標(biāo)支持。境外投資項目是否與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并能夠為企業(yè)的長期發(fā)展提供支持和推動。

不同企業(yè)可能對價值衡量的側(cè)重點有所不同，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和特定情況，可以靈活選擇和權(quán)衡各項指標(biāo)。在梳理過程中，本文發(fā)現(xiàn)對于境外投資項目的價值衡量指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的拆分指標(biāo)，具有較強的對應(yīng)關(guān)系。這種對應(yīng)關(guān)系源自于項目作為戰(zhàn)略最終落腳點的特性。

4.從戰(zhàn)略規(guī)劃到具體項目的路徑

從戰(zhàn)略到具體項目的邏輯關(guān)系涉及戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、戰(zhàn)略計劃的制定、項目機會的識別和評估、項目選擇和優(yōu)先級排序、項目實施和管理、項目執(zhí)行的監(jiān)測和評估，以及將項目執(zhí)行結(jié)果反饋到戰(zhàn)略規(guī)劃中的過程。這一過程有助于確保企業(yè)的項目與戰(zhàn)略之間的一致性和協(xié)調(diào)性。

戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)首先明確其長期戰(zhàn)略目標(biāo)，包括發(fā)展方向、核心競爭力、市場定位等。這些目標(biāo)可以從企業(yè)的使命、愿景和價值觀出發(fā)，結(jié)合市場分析和內(nèi)部資源評估得出。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)之后，企業(yè)需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這包括確定戰(zhàn)略重點、核心策略和關(guān)鍵行動步驟。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是可行的、具體的和可執(zhí)行的，能夠指導(dǎo)后續(xù)的具體項目。

識別和評估項目機會。在戰(zhàn)略實施階段，基于戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)需要通過市場調(diào)研、競爭分析、技術(shù)評估等手段，識別和評估潛在的項目機會。項目機會應(yīng)該與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并具備潛在的商業(yè)價值和可行性。

項目決策和優(yōu)先級排序。企業(yè)需要考慮項目的貢獻度、風(fēng)險、資源需求、市場前景等因素，對潛在項目進行選擇和優(yōu)先級排序。選擇和排序的最根本依據(jù)應(yīng)該是對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度和整體戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。

實施和管理項目（項目群）。一旦項目被選擇，企業(yè)需要制定具體的項目計劃和管理流程，以確保項目能夠成功實施，包括項目團隊組建、資源配置、進度管理、風(fēng)險控制等。對于企業(yè)的所有項目，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略支持程度、整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性等進行統(tǒng)籌管理。

監(jiān)測和評估項目（項目群）執(zhí)行。企業(yè)需要建立項目監(jiān)測和評估機制，對項目的執(zhí)行情況進行跟蹤和評估。這有助于及時發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)整措施，并確保項目或項目群的執(zhí)行符合預(yù)期目標(biāo)。

評估和反饋戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)該定期對項目執(zhí)行結(jié)果進行評估，并將其反饋到戰(zhàn)略規(guī)劃中。這有助于不斷優(yōu)化和調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場和企業(yè)變化的需求。